【按：本月選讀端傳媒深度報導，聚焦中國大型互聯網企業在AI浪潮、裁員與「降本增效」下日益嚴重的職場內卷與權力文化。文章透過阿里、字節跳動、騰訊等大廠員工的經歷，揭示企業一方面要求員工積極擁抱AI、將個人經驗「蒸餾」為數字資產，另一方面卻利用AI提高績效要求、壓縮人力並增加裁員壓力，促使員工發展「反蒸餾」技巧以保住自身價值。文章同時指出，頻繁開會、績效淘汰、信息差管理及「嫡系文化」令大廠逐漸政治化，員工更重視自保、甩鍋與向上管理，而非真正的技術創新。企業宣揚的平等、長期主義與創新，亦與實際執行中的內卷、層級和短期績效形成強烈落差，最終令部分員工選擇離開中國大廠甚至尋求海外發展。】
一位資深產品經理，這樣形容大廠員工特質：神的神，精的精，病的病。
Tom Tang 隔壁團隊十幾個人全部在同一天被裁。人力資源部辦事效率非常高，中午通知，下午就辦完了離職手續。 Tang 供職阿里巴巴逾十年，是一名高P（ P 代表 Professional ，是阿里早期核心的職級體系，高P指職級序列處於P8及以上的高級技術專家）。
據 Tang 介紹，阿里在積極布局 Agent 應用，包括將員工「蒸餾」為數字人——也叫「賽博木乃伊」。
蒸餾，即將員工的經驗、行業洞察、業務直覺等，沉澱為SOP（Standard Operating Procedure，標準操作規程）、數字資產、培訓材料等知識資產，這些知識還可進一步參與算法模型的訓練和迭代。不過，當員工的個人價值被剝離並轉化為公司財產後，被裁也就成了箭在弦上的事。
隔壁團隊被整體裁員後，依託他們留在 Agent 中的文檔和工作日誌， Tang 的團隊順利完成了工作交接。他將此舉視為賽博木乃伊的勝利。
Tang 說，為了保住工作，阿里內部不同團隊間在爭相蒸餾同事，同時向領導彙報自己和團隊的工作非常複雜，無法蒸餾。「幾乎所有人都在這樣幹，在宣揚自己的價值的同時也迎合了領導定下的 KPI 。」
近年，中國互聯網行業增速普遍放緩，受限於人口紅利見頂、流量獲取成本高企及監管環境的變化，發展模式也從過去的「跑馬圈地」轉向存量博弈、降本增效等。在這一轉變中，此前激進擴張時招募的人力遭遇一波接一波裁撤，資源愈加收緊，競爭也變得越發激烈和變形。
一位程序員這樣描述每天踏進辦公室的感受：有一種大家都活不過明天的瘋感。「危卵之下，所有的力氣只夠用來自保。」 Tang 說，他們根本沒有精力去創新。不少從業者產生相同的感嘆：科技巨頭們越來越不科技了。
近幾年，多家大廠（泛指中國大型互聯網科技企業）都在追求 AI 提效，業內稱之為「 AI 大躍進」。
在 AI 夾擊下，如何在大廠苟（「苟」為互聯網術語，是苟且偷生的簡寫）下去，成了一門學問。
一位阿里的高P告訴端傳媒，阿里當下業務發展鎖定了兩個方向，一是人工智能大模型，二是 Agent 。前者依靠蒸餾諸如 ChatGPT、Grok、Gemini 等海外大模型，後者則依賴開源社區的移植，基本都是 Codex 和 Claude Code（分別是 OpenAI 和 Anthropic 推出的 AI 編程代理）在幹活。
在這場大躍進中， AI 滲透率被納入「答辯」的核心工作成就。在大廠，向領導彙報工作也稱「答辯」。互相之間要搶奪資源的團隊，會在答辯時內卷。「比如有人彙報 AI 滲透率是30%，就有人敢報70%，那麼報30%的團隊負責人就會因為在 AI 提效方面未達公司預期而被裁掉，反正裁員總能找到理由。」一位從阿里跳槽到騰訊的工程師表示。
「 AI 提效是公司的硬核指令，要和 KPI 掛鈎的。」 Tang 說，「如果抵抗，立即就會被裁掉，還不如多混一段時間，到時還可以爭取多拿點賠償。」
為了苟下去，Tang 曾多次暗示團隊的程序員，在公司使用 AI 和 Agent 時要有所保留。這種保留，在大廠內部也有一個專有名詞——反蒸餾 skill 。
具體操作方法為，在工作日誌和文檔中寫清楚結論，但推理過程要藏起來。比如排查線上故障，正常的日誌應該是：經分析，懷疑 A 有問題，但排查後發現是 B 配置錯了，修正後驗證通過。但在面對 AI 的「威脅」時，程序員只會在日誌中寫：最終確認因為 B 配置錯誤，已修復。
這個過程中，程序員的排查思路、在日誌中發現的錯誤，以及反覆推翻自己結論的過程，一個字都不能提。
第二個技巧是給 AI 餵假資料，再不濟也要真假摻着餵。有程序員甚至會直接和 AI 飆髒話，目的是讓 AI 比自己更不懂公司的業務。
在這個原則下，跟同事的溝通，尤其是關於解決方案的溝通，絕對不能通過 AI 助理工具進行，寧可通電話，然後將溝通內容通過錄音留痕，以在必要時向領導證明自己真的在解決問題。當然，和同事的電話溝通也要有所保留，以免自己被同事偷偷蒸餾。
「所以在大廠苟住的核心是，要讓 AI 成為自己的助手，讓 AI 幫自己幹髒活，但絕不能把自己的知識反向輸送給 AI 。」 Tang 說。
但大多數人做不到這一點，尤其是在 AI 滲透率成為考核標準後，事情開始往相反的方向發展。
王敏在北京一家科技零售公司工作，領導在內部號召全面擁抱 AI 後， AI 開始替她搞創作、寫代碼，而她的主要工作變成了和領導、和不同部門的同事無休止地開會、做彙報。此外，她還要代替 AI 捱罵、幫 AI 兜底、給 AI 擦屁股。
「 AI 也會出錯，出錯後，領導只會罵我，說我連 AI 都不會用，還能幹嘛！現在情況變成了—— AI 幹了我喜歡的、我本專業的工作，然後把髒活留給了我。」王敏說。
擁抱 AI 後，王敏反而覺得更累了。接受端傳媒採訪的多位程序員都有類似感受—— AI 提升了編寫代碼的效率，卻增加了評審和解釋成本。更重要的是，在這個過程中個人的價值和成就感被消解了。
使用 AI 的副作用並不在領導的考慮範圍內，卻提升了他們對下屬的預期。
「每當接到一個新任務，我表達這個任務有些難度時，領導就會說，不是有 AI 嗎？原本需要一週完成的工作，領導會壓縮到三天，當然一旦出問題，責任全部由我承擔。」一位螞蟻集團的程序員對端傳媒表示。
但他依然確定： AI 替代不了他。
「因為 AI 寫不出那種既讓領導覺得有深度，又讓執行層覺得可落地，還讓財務覺得 ROI （Return on Investment，投資回報率）可控的文檔；更處理不了領導 A 和領導 B 意見相反時，作為下屬都要支持的奴才姿態；跨部門資源永遠不夠但目標要翻倍；團隊HC（Headcount，招聘名額）凍結但活兒得照幹的複雜協作。」他說。
這名程序員所在項目組在7月連續裁掉兩位 P8 ，卻留下包括他在內的七位「碼農」。對於人事變動，領導告訴大家要卯足勁，否則接下來公司的決策他也干涉不了。
「這是大廠典型的 PUA 話術，營造不確定，讓人在巨大的壓力中自發地壓榨自己，讓自己的付出成為領導答辯時的功績。我已經看透這套了，但我比較幸運的是，領導需要我背鍋，他自己不想被裁的話就只能留着我，所以我暫時應該是安全的。」上述程序員說。
甩鍋、背鍋也有一套複雜的程序設計。大廠裏充滿了表演家和政治家，也是此次受訪者們的共識。
「一句話，現在大廠裏沒有人味兒。」 Tang 說。
那是什麼味兒？
「權力的味道。」 Tang 答到。
一位輾轉北京、上海、深圳三地大廠的資深產品經理，這樣形容這些公司的員工特質：神的神，精的精，病的病。
「這些科技巨頭們越來越不科技了。」他說。
這句點評精準命中了陳佳佳的感受。
她去年剛入職字節跳動不到一個月，晚上12點下班後，在回家的出租車上她被運營人員拉進一個群組，並表示要立即召開緊急電話會議。等她接入會議後，發現RD、FE、運營以及她的+1均已在線（注： RD 是Research and Development 的簡寫，指研發人員； FE 是 Front-End Engineer 的簡寫，指前端開發工程師；+1指高一級別的領導，同理，+2、+3分別代指高兩級和三級的領導）。
在會上，運營提到明天一起看下產品問題，並在此時點了陳佳佳的名字。
陳佳佳很懵，不知道發生了什麼、自己為什麼被點名。後來她才明白，這意味着大家默契地把鍋甩給她了。
字節的算法工程師是陳佳佳在美國讀碩士時就認定的dream job。在她看來，這間公司是中國新興科技企業敢於挑戰硅谷巨頭的代表，也是少數實現全球化的大廠，業務非常廣泛。有業內人士表示，任何一個領域，只要有流量變現的可能，字節就會快速切入，「給人感覺它的業務範圍沒有邊際，在向整個宇宙看齊」。因此，字節被謔稱為「宇宙廠」。這是互聯網黑話的入門級別。
互聯網黑話第二彈—— landing 。陳佳佳一開始很不理解，為什麼新人入職期間會被稱為landing（字面意思為着陸）？英語國家一般稱為 onboarding 或 ramp up 。
在經過一年極為痛苦的適應期後，她終於明白， landing 意味着新人是被直接扔下來的，必須在降落時精準判斷企業航向和速度，這是字節「只篩選不培養」這一用人法則的最直觀體現。
入職前兩天，+1甩給她100多G的文檔資料，讓她自行學習、摸索團隊任務和工作方向，之後便是無休無止的會議。「我70%的時間在開會，和各個 team 的莫名其妙的各種會。」這和她之前在兩家硅谷科技企業實習的經歷很不一樣。
陳佳佳說，在字節，程序員們開會的時間比寫代碼的時間更長，日常工作日程基本被會議填滿。因此，很多程序員只能加班寫代碼。
對此，字節跳動一位 P9 級別管理人員告訴端傳媒，站在管理者的角度，他覺得開會非常有必要，因為這些科技巨頭的部門多、業務線複雜，很多事情的推動需要跨部門協作，必須靠各種「對齊會」、「同步會」等來拉通信息，避免業務方向跑偏。
不過他也表示，在執行中，會議這種溝通形式很容易被異化。比如有些人被拉去開會，不是為了給他指派具體任務，而是為了「留痕」。一旦項目出問題，就可以解釋為「當時法務、技術、產品等業務崗都參與評審了」，會議的目的變成了分散風險和甩鍋。
這樣的情況並非字節獨有。一位曾在騰訊任工程師、現在在斯坦福大學讀人工智能倫理相關專業的人士表示，騰訊盛行利用信息差對下屬進行管理，簡稱「信息差管理」。
具體操作為：拉小群。比如一個模塊，七個幹活的人有四個層級的小群。分別是：例會群、業務群、討論群、核心群。群成員越往後數量越少，通過這種信息差，領導可以篩選心腹，將髒活、累活甩給核心群之外的人。簡言之，核心群負責決策，即使決策錯誤也沒人能發現，而大群裏的人只負責執行和背鍋。
這種環境下，騰訊業務鏈條上的決策機制是極為不透明的。「那是外星人看了都得迷路的程度」，上述人士表示，「中國企業都在描繪 AI 改變世界的藍圖，可就看這些人的表現，我們憑什麼相信他們有改變世界、造福人類社會的力量呢？」
剛來就背了不少「鍋」的陳佳佳，在轉正答辯的前一週幾乎精神崩潰，覺得自己什麼都做不好。她找到+1哭訴，+1很詫異地問她——為什麼會有這樣的想法，並告訴她，她做得非常好。
對話結束時，+1告訴陳佳佳，以後她遇到任何卡點都可以去找自己。
「卡點其實是一個項目術語，+1把這個詞變成日常用語了，正常人應該會說遇到任何困難才對。」陳佳佳說。在她看來，這是宇宙廠沒有人味兒的證據之一。
此次受訪的幾位阿里程序員很反感輿論場動輒把當下大廠的不良風氣稱為「阿里味兒」。阿里是中國互聯網企業高速發展時代風頭無兩的行業巨頭。據 Tang 介紹，其中層人員被「疏解」後，流動到以字節、騰訊為主的公司，併成功將阿里的辦公文化擴散到這些地方。
但受訪的阿里程序員認為，每家公司都有自己的糟粕。比如，經過字節的淬鍊，人就會變成滿滿的「宇宙廠味兒」。
只篩選，不培養——是字節跳動人力資源負責人華巍在業內廣為人知的用人法則。字節內部有一套高頻、動態且極具針對性的「常態化淘汰與業務調整機制」，根據每年3月和9月的績效評估進行人力出清，淘汰比例為5%-10%不等。
績效評價由自評、上級、同級、跨部門協作方、下屬共同制定。為防止員工抱團，評價人名單需有直屬領導和 HR 共同審核確認。
評價是後續確定績效獎金、年終獎及晉升的重要憑據。這導致很多人不敢輕易指出同級、跨部門合作同事甚至下級的問題，擔心在評價時遭到報復。
這在一定程度上催生了嫡系文化。
大廠的嫡系文化也被稱為「山頭文化」，管理者傾向於重用「自己人」，即曾和領導長期共事、領導極度信任、和領導一起打過硬仗並能迅速搞懂領導意圖的人。
一位曾在阿里公關部任職 P8 的受訪者說，其公關部負責人曾在支付寶、菜鳥、阿里雲等多個事業部的一把手甚至馬雲身邊安插自己的「心腹」，目的是探究高管動態，以便更好地調整工作策略，在向上管理的同時鞏固自己的地位。
用大廠話術來說：這是在規避可能的「政治風險」。
畢竟在高壓的 KPI / OKR （ Objectives and Key Results ，目標與關鍵結果）考核和頻繁的內部「政治」博弈中，管理者需要絕對忠誠的「嫡系」來把控核心業務、清除風險。
關於嫡系文化， Tom Tang 分享了一個令他啼笑皆非的案例。某團隊組織每年一度的團建活動，目的地由全員投票決定，但領導想去其中一個地方，於是把事情交給嫡系去辦。在投票結束後，嫡系分別以天氣、路程等原因屢次否定大家的投票結果，排除法後，嫡系成功將目的地安排在領導想去的地方。
Tang 安慰其中一位感覺自己不被尊重的員工：「團建是工作，核心目標就是讓領導開心，去哪裏根本不重要。」
陳佳佳非常反感這種說辭，覺得這根本不是正常人的思維。但受訪的多名大廠職員表明，在大廠，把自己變得不正常才能真正地融入其中。
什麼時候意識到自己不正常？楊明在字節工作六年了。一天早上，妻子告訴他，半夜他做夢大喊「不要釋放實習生」。妻子玩笑道：實習生是囚犯嗎？需要釋放？
那時楊明知道，自己已被系統醃入味兒了。在互聯網黑話中，「釋放」指的是人員調配及資源、產能解凍。
上述受訪的P9級別管理人員認為，在字節，每個人長期處在被評價的環境裏，要接受包括領導、同事在內的整個體系的不斷審視。久而久之，人會不自覺地迎合體系內的標準，在遇到問題時，首先懷疑的不是系統，而是質疑自己不夠好。在體系化、制度化、數據化的標準之下，人只是工具。
「想要保持獨特性和創造性，對不起，出門右轉，不送。」該人士說 。即使身懷絕技，到了大廠也得趴着。
Anthropic 創始人兼 CEO Dario Amodei 曾在百度硅谷 AI 實驗室任高級研究員。百度也是中國大廠中最早招攬了包括吳恩達（Andrew Ng）、Bryan Catanzaro、 Greg Diamos 等現在硅谷知名 AI 等相關領域頂尖人才的企業。
但他們中的多數在百度供職時間不超過三年。
一位科技領域的投資人替百度惋惜：「李彥宏的科技直覺非常精準，也積極進行了布局，最後卻沒什麼成果出來，屬於起了個大早，卻趕了個晚集。」
對於這些人沒能在百度做出成績的原因，這位投資人說，其中一位是被排擠走的。
「百度內部山頭林立，連李彥宏和他的太太馬東敏都屬於不同的派系，他們也都有各自的嫡系。」投資人直言。
對於自己的處境，陳佳佳並不樂觀。即使她認為自己能力出眾，但以自己的性格，無論如何也成不了+1的嫡系。
「現在已經有苗頭了，同事們應該看出我沒有成為嫡系的潛質，開始對我有些戒備，比如不給我共享信息，用我聽不懂的全新黑話交流。這種孤獨感讓人很痛苦，有一次我邊哭邊工作到凌晨三點，每一分每一秒感覺都會窒息。」陳佳佳說。
為了杜絕職級差異導致的抱團和對個人能力的壓制，2026年6月29日，字節跳動CEO梁汝波再次發布內部全員信，重申關於「平級溝通與去層級化」的具體細則。
比如，在日常工作溝通中禁用「梁總」之類的職務稱謂，可以稱呼張一鳴（字節跳動創始人）為一鳴同學，也可以稱呼梁汝波為汝波；禁用「老大」、「老闆」之類的江湖稱謂；禁用「某哥」、「某姐」的稱呼。飛書等內部通訊工具，嚴禁附加任何級別標識。
但在楊明看來，這只是表面功夫。「稱呼並不能使員工之間的關係更平等，只有平等的權力才能創造出平等的關係。但平等的權力在企業根本無法實現。」他說。
一位從字節跳槽去騰訊的程序員也持同樣看法。他表示，字節是他工作過的等級最為森嚴的公司。該程序員直言，在績效評價的「脅迫」下，字節呈現出了一種「無總勝有總」、「無哥勝有哥」的氛圍。
楊明看到太多人在撕裂的價值觀中不斷掙扎。「高層發內部信宣揚我們要做長期且正確的事，但是具體到項目組，大家一邊勾心鬥角、一邊捲到起飛，核心目標就是追求短期內看得見的顯著收益。不這樣做，就會背上差績效，然後被公司清退。」
「公司宣揚的是一套東西，實際執行中卻是另一套東西。」陳佳佳說。
這種撕裂感在 HR 的工作中表現得最為明顯。一位曾在美團、騰訊、字節工作過的 HR 接受端傳媒書面採訪時，直言她很痛苦，實在不想再開除人了。
「做 HR 這些年，我談過太多離職了，業務調整、績效不達標、公司省錢等各種各樣的理由。而當會議室辦公桌另一端的人滿臉懇切地爭取最後機會，說他可以做得更好時，我只能表示，是公司方向調整，和你個人能力無關。語氣不能冰冷，但也不能給對方留任何希望。」
最撕扯的時刻是，作為HR，往往上午談完老員工的離職，下午面試新人時，卻要繼續背誦話術：公司氛圍非常好，內部福利也好，有全套的培養機制，公司願與你一塊兒成長。
在這位HR看來，中國大廠最大的問題就是價值觀的表裏不一。「甚至是完全不同的兩張皮，這是非常有毒的環境。」
在業務阻滯的團隊中，這種表裏不一更明顯。
阿里內部孵化的協同辦公服務平台——釘釘，用戶規模在經歷疫情期間的爆發式增長後，近兩年在字節的飛書和騰訊的企業微信的雙重夾擊下，面臨業務收縮和收入承壓。公開報道顯示，釘釘已從過去不計成本的擴張，轉向嚴格控制人效與研發投入，也就是「降本增效」。
據報道，降本增效開啓後，釘釘創始人兼CEO無招（在阿里使用的花名，本名陳航）會帶着 HR 在晚上12點後巡視辦公室，看誰在加班，誰不在。阿里一位高P也向端傳媒透露：「無招的原則就是，員工不能比他下班早。」
釘釘員工在接受媒體採訪時透露，無招會要求每個部門開早晚例會，早例會9點開始，要打開 AI 聽記錄音，員工要聚在各自業務的進度表大白板前拍照，用 AI 數人頭、按聲紋判斷幾人參會。
受訪的一位程序員評價：這是完全不把人當人的做派。
2026年6月，釘釘 AI 重點保密項目（「ONE」項目）的核心產品經理滕雅辛在阿里內網發表了長達7.5萬字的離職覆盤長文——《置身釘內》，指出釘釘內部管理中的「權力美學」，即一味向上迎合、惡性內卷和無意義加班。
「簡單來說，這就是釘釘的奴工痛斥老闆不靠譜。」上述受訪的阿里高P說，「這件事中，奴工沒搞清楚自己的地位，老闆不知道自己到底想幹嘛，這是阿里非常常見的囚徒困境。」
他去年已從阿里離職。「我實在不想陪國內這些企業玩那些無聊的職場遊戲了。」他說。雖然不到40歲，但在互聯網高速發展期一直在大廠工作的他已積累了超過千萬元人民幣的個人財富。退休後，他的日常生活主要是運動和研究美國科技公司的財報。
但退休離陳佳佳很遙遠，她還不到27歲，仍有夢想和激情。現在的狀況多少令她感到絕望：在字節的日子太難熬，而美國又是一個回不去的地方。所以接下來她準備海投歐洲的程序員崗位。
「我肯定是要逃離國內大廠這個熔爐的。」她說。
應受訪者要求， Tom Tang 、王敏、陳佳佳、楊明為化名。
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